这次针对员工进行分类管理的调整，其状况是，解决了数量颇为不少的老问题，然而，更为关键突出的挑战之处在于，怎样去为占据多数比例的职员以及作业类型的员工架构起真正具备科学性、公平特性的评价与发展体系！

历史积弊与新的起点

以往针对操作类员工开展的管理工作，存在着诸多历史遗留下来的问题，像是职责划分不清晰，晋升通道出现堵塞的状况。经由初步的梳理之后，这些积压起来的矛盾得以缓解，然而这仅仅只是开端而已。管理工作绝不能够仅仅停留在“处理过去遗留的问题”这个层面，接下来务必要转向去构建科学的、具备可持续性的管理体系，这可是未来人才管理的根基所在。

有一种新的四类划分，分别是管理、专家、职员、作业，它明确了不同序列的发展路径。机关里的操作岗位被归属到“职员类”，生产一线的操作岗位则被归属到“作业类”。这种区分并非基于划分高低的目的实现，而是旨在更精准地去切实把不同的管理逻辑以及成长要求进行匹配 。

分类管理的核心逻辑

分类重心在于“干什么考核什么”，就拿财经部门的会计来说，其工作不只是开支票，更要理解政策、把控风险，所以归入“职员类”，考核要围绕其岗位的责任与结果开展，防止漫无目的或重复考核，使评价回归工作自身。

还有一类岗位是像签证中心那样的，签证办理这项工作繁杂，对语言能力、灵活应变以及高情商沟通都有要求，要是简单地把它的职级压得特别低，就没办法体现出其价值，最终会致使优秀人才流失，所以，一定要依据岗位实际价值，重新去评估进而设定合理的职级范围。

差异化的流动与成长

公司对管理者以及专家，强制规定须进行循环流动，得在“之”字型发展里达成晋升或者淘汰，他们薪酬待遇偏高，然而与此相对应的是更高的流动风险以及业绩压力，这般设计意在维持组织活力并保持高层人才拥有广度经验。

对于职员别类，还有作业类员工而言 ，并不需要去套用这样的模式。他们所具备的价值 ，是体现在本职工作的那种精深以及稳定之上的。公司应当去提供在本岗位序列之内能够向上发展的通道呀 ，而可不是去强迫他们转向并不擅长的领域呢。过去曾经有过这样的情况 ，出纳被强迫转岗成为项目财务控制经理（PFC） ，最终却失败了 ，还被淘汰掉了 ，这样的教训 ，证明了差异化路径是很有必要的 。

建立科学的评价体系

当下，公司于研发以及市场体系方面已渐渐构建起自身的标准，然而职员跟作业类人员的评价体系依旧是空白状态。打造这一体系不可凭主观想象行事，人力资源部门一定要深入基层进行调研，去知晓真实的工作场景以及价值创造进程，如此才可把控实际情形。

若有必要，能够引入专注于事务性人员管理的顾问公司，凭借外部专业视角，帮忙解决待遇合理化等难题。劳资部门的核心任务在于研究这类劳动者的价值评价规律，构建一个拥有客观参照系的评价标准，防止内部空转、自说自话。

拓宽职级与认可价值

应该破除事务性岗位职级封顶的陈旧观念，像签证中心的核心员工或者资深事务员，他们的职级能够评估到十七、十八级，甚至关键专家岗位能设定十九、二十级，这既是对复杂技能与责任的承认，也是留住优秀人才的经济根基。

有关众多作业类员工，只要其能够高效且优质地达成工作，就要获取稳定的职业保障以及与自身贡献相匹配的认可。他们的能力也得借助培训予以提升，进而获取成就感与尊严。不然，优秀的员工只能面临“忍受、积怨、离开”这种无奈的选择。

落实工匠精神与平稳人生

经由这次改革，也就意味着主动淘汰制开始推行，公司会逐步淘汰掉不合格人员，从而为更多优秀之人留出空间去，并且在同一时间内，对于多数的职员以及搞作业一类工作的人们来说哩，公司需得大力倡导“工匠精神”此等理念，还要鼓励他们在各自专业的岗位之上全力去追求达到极致状态，并且能够去尽情享受那种又安心又愉悦的工作境遇以及生活环境咧。

众多身处海外的本地员工，像扫描员、出纳这类岗位的人员，他们对于职业抱有的诉求，便是将本职工作做好，进而拥有平稳且幸福的职业生涯历程。公司理应尊重这样的选择趋向，为他们给予条理清晰、状态稳定的岗位发展前行路径，而不是施加不切实际的“晋升”压力，以此让他们能够愉悦地度过平凡却充实的一生。

关于此次员工分类管理以及评价体系的变革，你觉得最大的难点是在于具体岗位的价值评定方面，还是在于转变全员那种往管理岗位去看齐的传统思想观念这儿呢？欢迎于评论区去分享你的观察，要是认为分析有启发性，同样也请点赞予以支持。